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  • 掀翻迪士尼,Netflix的30条“成事笔记”

    本文来自微信公众号 “雪豹财经社”(微信号:xuebaocaijingshe),作者:曹  毅,泽酷网经授权发布。

    掀翻迪士尼,Netflix的30条“成事笔记”

    掀翻迪士尼,Netflix的30条“成事笔记”

    掀翻迪士尼,Netflix的30条“成事笔记”

    整理 | 曹  毅

    封面来源 | 奈飞官网

    2023年1月,在创立 Netflix(中文译名奈飞或网飞)25年后,公司联合创始人兼联席CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)宣布辞任CEO,改任执行董事长。

    奈飞结束了自己的“初代酋长”时代。作为创始人兼CEO,哈斯廷斯引领奈飞实现了成功转型和强势增长:

    从最初的租赁DVD业务向网络流媒体业务转型,再到通过外部制片公司创作内容(如2013年大火的《纸牌屋》),接着创建自有制片公司,制作出大量跨文化的影视节目,多次获得奥斯卡金像奖和金球奖提名,业务版图遍布近200个国家和地区,一度超越迪士尼成为全球市值最高的媒体娱乐公司。

    截至2022年底的数据,奈飞的在线视频服务已经在全球拥有超过2.3亿个订阅用户,主要竞争对手有Disney+、Hulu、HBO Max、Amazon Prime Video、YouTube Premium及Apple TV+等。按市值计算,Netflix为全球第二大媒体娱乐公司。

    哈斯廷斯把奈飞的成功归结于奈飞文化的成功。Facebook前首席运营官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)甚至说:奈飞的文化手册是硅谷最重要的文件。

    在《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》(No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention)一书中,哈斯廷斯坦言,奈飞的成功得益于一套违反直觉的管理原则,其核心就是:人才重于流程,创新高于效率,自由多于管控。

    在里德·哈斯廷斯离任CEO之际,我又重温了一遍他和商学院教授艾琳·迈耶(Erin Meyer)合著的《不拘一格》,并摘录了30条笔记,在此分享给大家:

    01

    在一个真正人才济济的公司,每个人都会努力工作。工作效率高的人,在整体人才密度高的环境中,也能得到更好的发展。与才华横溢的同事一起工作很令人振奋,容易受到鼓舞,同时能感受到很多的乐趣。一个团队只要有一两个表现欠佳的人,就会拉低整个团队的绩效。

    02

    对于优秀员工而言,好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室,一个好的健身房,或者一顿免费的寿司午餐,而在于周围全是才华横溢的人,具有合作精神的人,让你不断进步的人。

    03

    如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工,这两名表现欠佳的员工会造成如下后果:消耗管理者的精力,使他们没有时间把精力放在优秀员工身上;团队讨论的质量得不到保证,拉低团队整体智商;强迫他人围绕着他们开展工作,致使工作效率低下;排挤其他追求卓越的员工;向团队表明你接受平庸,从而使问题更加严重——这实际上向他人表明,表现平平也是可以的。这样便导致了公司整体水平的下降。

    04

    在奈飞,如果你与同事有不同意见,或者是有好的建议却不说出来,就会被视为对公司不忠,因为你本可以为企业提供帮助,但你却没有这样做。

    05

    反馈环是提高绩效最有效的办法之一。不过,在公司里鼓励坦诚的反馈,要比张贴交通标志困难得多。要营造坦诚的氛围,需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式,比如“只有人家问起才提供反馈意见”,或者“公开表扬,私下批评”。

    06

    你在组织中的地位越高,收到的反馈就越少,你就越有可能是“赤裸着身体在工作”,也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。

    07

    奈飞的4A反馈准则:目的在于帮助(Aim to assist)、反馈应具有可行性(Actionable)、感激与赞赏(Appreciate)、接受或拒绝(Accept or discard)。

    08

    厘清什么是无私的坦诚,什么是有才华的浑蛋。浑蛋对整个团队的效率有很大的影响,他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事,然后丢下一句:“我这是坦诚。”

    09

    如果有人滥用给予他们的自由,就必须受到惩罚,而且必须是严厉的惩罚。这样,其他员工才会引以为戒,否则,自由将毫无意义。如果员工滥用权利,无论其表现多么优秀,都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要,以此告诫其他员工这类行为的严重后果。

    10

    尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用,但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是要求员工提交各种申请,依靠层层审批来加以控制,不仅会打击员工的积极性,还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。当你制定规则时,总会有人想要“钻空子”,趁机占便宜。公司即使具备完善的制度,也不意味着可以节省开支。

    11

    如果你招聘人员从事操作型的工作,比如窗户清洁工或者司机,最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍,他们所能创造的价值都是可以衡量的,也是有限的。而对于创造性的工作,最优秀员工的工作效率可以轻松高出普通员工10倍以上。一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案,吸引上百万顾客,这是一般的策划人员达不到的。

    12

    如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价,那就算解雇一些没那么优秀的员工,也一定要把他们的工资提上去,这样公司的人才密度才会更高。

    13

    把员工分为创造型和操作型两类。在所有创造型的部门,宁可聘用一名优秀的员工,也不要聘用10名或者更多普通的员工。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队,这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。

    14

    要管理好员工是一件费时且费力的事情,管理普通员工更是如此。通过精简团队,每位管理者需要管理的员工就会更少,也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工,那么管理者就会管得更好,员工也会做得更好,整个团队就会欣欣向荣,并得到飞速发展。

    15

    成功了小声说,犯错了大声说。当你取得成功的时候,要轻描淡写地带过,或者让别人来说。当你犯了错误的时候,一定要清楚而响亮地说出来,这样其他人就可以从你的错误中学习,从你的错误中获益。

    16

    领导把自己的错误公之于众,最大的好处就是可以鼓励员工在不确定一件事情是否能够成功之前,敢于去冒险尝试。自我揭露建立信任,主动求助促进学习,敢于认错赢得谅解,而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。

    17

    一名领导有卓越的才能,又深受团队的爱戴,那么当他把自己的错误拿出来“见光”时,更容易建立起信任并起到激励作用,公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说,这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前,你得先让员工相信你的工作能力。

    18

    在大多数公司,老板都会对员工的决策进行审批,这种审批方式会限制员工的创新,并阻碍公司的发展。在奈飞,我们鼓励员工不要一味认同上司的决策。我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意:工作的目的不在于取悦老板,而在于对公司有利。

    19

    我们的市场就是需要创新。从长远来看,我们面临的最大危机不是犯错误,而是缺乏创新,这将导致我们被市场淘汰。如果你希望团队更富有创新性,你就要教会员工自己寻求途径推动业务发展,而不是一味地讨好老板。同时,你也需要鼓励员工敢于挑战自己的上司。

    20

    从事创造性的产业,迅速从失败中站起来非常重要。如果你能坦然面对失败,所有人都能受益。团队之所以会成功,是因为每位成员能从失败中吸取教训。公司之所以成功,是因为每位员工都能清楚地认识到,失败是创新的必经之路。

    21

    如果有把握招到一名更优秀的员工,那就果断地辞掉当前的员工。要做到这一点很困难,因为在职的员工也很优秀。但你必须这样做,一份好工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。一旦你停下学习的脚步,固步自封,就无异于让位给他人。

    22

    把高人才密度的工作环境比作专业运动队十分贴切,职业运动员都具有以下特质:1)追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。2)训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。3)光有努力是不够的。如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩,你可以赢得我们的尊重与感谢,但也不得不下场休息。

    23

    在一个高绩效的团队里,精诚合作与彼此信任缺一不可,所有队员既要个人能力突出,又要灵活配合。一名优秀队员,不能仅仅个人表现卓越,还需要有无私的精神,将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机,懂得如何帮助队友,明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。

    24

    如果我们想要成为冠军,就得在每个位置都安排最好的队员。人们可能以为,一名队员只有犯了错误或无法完成任务才可能下场。但事实上,在职业比赛中,队员都明白教练的职责就是不断提升队伍,让队伍越来越好,而队员为了能继续留在队里,每次比赛都要全力以赴。

    25

    无论是末位淘汰制还是“后百分之几的人必须被开除”,这些都是奈飞最为排斥的规定。更为重要的是,那些手段虽然让经理开除了表现平庸的员工,但同时也扼杀了团队。我们要的是高绩效的员工同奈飞的竞争者到市场上去拼杀,而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度,却阻碍了团队的高效协作。

    26

    在一个组织机构中,不同团队就像是电脑系统的不同组成模块。在紧密耦合型公司,大老板做出决策并自上而下层层传递,导致众多部门相互牵扯,一旦某个部门出现问题,反馈必须逐级上传至大老板。而在松散耦合型公司,只要确定出现的问题不会波及其他部门,经理甚至员工本人都有权自行做出决定或解决问题。

    27

    如果正处于创业初期,目标是追求创新与灵活,那不妨尝试一下分散决策的模式,以减少不同部门的相互牵扯,从一开始就打造松散耦合的体制。一旦你的组织陷入紧密耦合的框架之中,想要转变为松散耦合的体制就非常困难了。

    28

    在过去的300年里,工业革命为世界上大多数成功的经济体提供了动力。从追求数量、避免错误的生产实践中形成固有的管理模式,成为企业的主导。分毫不差地生产出数以百万剂青霉素,或制造出一万辆完全相同的汽车,确实可以体现出一个企业的卓越。在工业时代,许多顶级公司都像乐团一样,步调精准一致,协同完美,只不过指导它们的不是乐谱和指挥,而是流程与政策。

    29

    在当今的信息时代,许多公司的目标不再是进行复制或防范错误,而是要求具有创造力、速度和敏捷度。在工业时代,目标是差异最小化,但在当今的创意企业里,追求的却是差异最大化。在这种情况下,最大的风险不是犯错误或失去一致性,而是当环境变化时无法吸引到顶级的人才,发明不出新产品,或不能及时改变方向。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维,而不是为公司带来利润。

    30

    在上述情况下,规则与流程不再是最佳选择,要建立一支创新、快速、灵活的团队。不要提供乐谱,也不要组建交响乐团,要为爵士乐的奏响创造条件,并热烈拥抱有着共同志向的员工。所有这一切都融合在一起,便是世间最美妙的音乐。

    END

    广东·广州
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